پیش از این که سراغ ِ شگردهای ِ معیّنی برویم که در دست‌رس ِ هکر ِ رشد هستند، خوب است که نخست در باره‌ی ِ فرآیند ِ هک ِ رشد حرف بزنیم. وقتی هکر ِ رشد می‌کوشد تا شرکت‌شان را رشد دهد، گام‌های ِ تعریف‌شده‌ای هستند که، آگاهانه یا ناآگاهانه، از ذهن ِ هکر ِ رشد می‌گذرند. اگر شش مورد ِ آمده در این بازبینه را نادیده بگیرید، فقط خودتان باید پاسخ‌گو باشید.
اگر به بازبینه‌ها شک دارید، باید «بیانیه‌ی ِ بازبینه»، نوشته‌ی ِ آتول گاوانده، را بخوانید. بی‌شک بی‌دلیل نی‌ست که جرّاح‌ها به بازبینه‌ها نیاز دارند. بی‌دلیل نی‌ست که خلبان‌ها به بازبینه‌ها نیاز دارند. از دید ِ من، هکرهای ِ رشد هم به بازبینه‌ها نیاز دارند! این بازبینه‌ها جلوی ِ نادانی و اشتباه‌های ِ سنگین ِ ما را می‌گیرند، اشتباه‌هایی که کاملاً می‌شود جلوی ِ آن‌ها را گرفت.
هدف‌های ِ کنش‌پذیر تعریف کنید
همه چیز با تمرکز بر هدف ِ دقیق و کنش‌پذیر آغاز می‌شود. دلیل ِ اهمّیت ِ آن این است که هکر ِ رشد می‌تواند به آسانی در دام ِ تمرکزی بی‌افتد که از بس گسترده است بی‌معنا می‌شود و دیگر اصلاً نمی‌شود نام‌اش را گذاشت تمرکز. بله، هدف ِ کلّی رشد است، ولی به آن هدف ِ نهایی دست نمی‌یابید مگر این که آن را به کارهای ِ کوچک‌تر و دست‌یافتنی‌تر بشکنید.
بی‌آیید فرض بگیریم فرآورده‌ای دارید و می‌خواهید ک.ک.ر – کاربران ِ کنش‌مند ِ روزانه -تان افزایش یابد، ولی این هدف زیادی گسترده است. پس تصمیم می‌گیرید فقط روی ِ نگه‌داشت کاربران ِ کنونی تمرکز کنید چرا که این کار ک.ک.ر را افزایش می‌دهد، ولی نگه‌داشت هم هنوز زیادی گسترده است. پس تصمیم می‌گیرید روی ِ کمک به کاربران ِ کنونی برای ِ تولید ِ محتوا تمرکز کنید چرا که عددهای ِ شما نشان می‌دهند که وقتی کسی در فرآورده‌ی‌تان تولیدگر ِ محتوا می‌شود ـو نه فقط مصرف‌گر) کنش‌مندی‌اش در سایت خیلی بیش‌تر است. تولید ِ محتوا به نگه‌داشت ِ کاربر و آن هم به افزایش ِ ک.ک.ر می‌انجامد. بنابراین، تصمیم می‌گیرید هدف را بر افزایش ِ تولید ِ محتوا تا دو برابر بگذارید.
خیلی گسترده: افزایش ِ کاربران ِ کنش‌مند ِ روزانه
مناسب: افزایش ِ تولید ِ محتوا تا دو برابر
خیلی‌ها دچار ِ این مشکل هستند که نمی‌دانند کِی هدف‌شان به اندازه‌ی ِ بسنده ریز-شده است. من محاسبه‌ای سرانگشتی برای ِ خود-م دارم. به هدف‌های ِ خودتان به عنوان ِ پای‌گان ِ سلسله‌مراتب ِ خانه-خانه بنگرید؛ زمانی به اندازه‌ی ِ بسنده ریز-شده اید که به خانه‌ای برسید که بتوانید آن چیز را به عنوان ِ کاری جداگانه یک بار برای ِ همیشه انجام دهید و به پایان رسانید. مثلاً در این مورد، پای‌گان ِ ما می‌تواند چنین باشد:
آیا می‌شود روزی برسد که بتوانید از فهرست ِ کارهایی که باید انجام شوند، «رشد ِ فرآغاز-ام استارتاپ‌ام» را تیک بزنید؟ خیر. این هدف خیلی گسترده است. آیا زمانی می‌رسد که بتوانید بگویید «افزایش ِ ک.ک.ر» را به پایان رسانده اید؟ خیر. خیلی گسترده است. ولی، می‌توانید تیک بزنید که «به اعضا در باره‌ی ِ تولید ِ محتوا از طریق ِ ایمیل آموزش دادید». وقتی خودتان را در بخشی از پای‌گان ببینید که بتوانید آن کار را به عنوان ِ کار ِ انجامیده تیک بزنید، هدف‌تان به شکل ِ مناسبی ریز -شده است.
برای ِ ردیابی ِ هدف‌های‌تان سیستم‌های ِ آنالیز را پیاده سازید
حالا که تصمیم گرفتید تولید ِ محتوا را تا دو برابر افزایش دهید، پرسش ِ بعدی این است که آیا در جای‌گاهی هستید که بدانید به راستی به این هدف دست یافته اید یا نه؟ آیا سیستم‌های ِ آنالیز ِ خوبی کار گذاشته اید؟ پرسش‌هایی که باید از خودتان بپرسید:
- آیا حالا اصلاً سنجه‌های ِ تولید ِ محتوا را می‌ردیابید؟
- آیا تولید ِ محتوا را به شکل ِ گروهه می‌ردیابید یا فقط به شکل ِ انباشته؟
- آیا سنجه‌های ِ پیرامون ِ خود ِ محتوا – اندازه‌ی ِ فایل، طول، بازدیدها، هم‌رسانی‌ها، و… – را می‌ردیابید؟
- آیا ابزارهایی را که برای ِ تولید و مصرف ِ محتوا به کار می‌روند هم می‌ردیابید؟
- آیا آن دسته از نشانی‌های ِ یو.آر.ال ِ بازبرد ارجاع را که بیش‌ترین نقش را در تولید ِ محتوا دارند، می‌ردیابید؟
- و خیلی موردهای ِ دیگر…
بدون ِ آنالیز هدف‌ها پوچ اند. اگر نتوانید قطعی بگویید که کِی به هدفی دست یافته اید، یعنی پیش‌نیازها را پیش از جلو رفتن کامل نکرده اید. افزون بر این، آنالیز داده‌های ِ ارزش‌مندی را به شما می‌دهد که می‌توانند هدف‌های ِ شما را تغییر دهند. آنالیزتان و هدف‌های‌تان تعادل ِ تغییرپذیری در برابر ِ هم می‌سازند که هم‌دیگر را باخبر و نو می‌سازند و فرم می‌دهند.
به عنوان ِ نمونه‌ای از تعادل ِ تغییرپذیر، این مثال را در نظر بگیرید. اگر هدف ِ شما به شکل ِ «افزایش ِ تولید ِ محتوا تا دو برابر» آغاز شود، ولی پس از آن بفهمید که چیزی بااهمّیت‌تر از تولید ِ محتوا هست که به نگه‌داشت ِ کاربر ربط دارد، می‌توانید هدف ِ خودتان را بازتعریف کنید. اگر محتوای ِ بیش‌تر از سه دقیقه تنها گونه‌ای از محتوا است که نگه‌داشت ِ تولیدگر و مصرف‌گر را به‌بود می‌دهد آن گاه شاید هدف‌تان نیاز به نوسازی داشته باشد.
یکی از به‌ترین چیزها در پیاده‌سازی ِ آنالیز برای ِ ردیابی ِ پیش‌رفت ِ یک هدف اثری است که در طول ِ زمان بر آنالیز ِ کلّی‌تان دارد. وقتی چند سال را در فرآغازی استارتاپی گذراندید، و یکی پس از دیگری به هدف‌ها یورش برده باشید، می‌بینید که داده‌های ِ تاریخی‌ای که باید با آن‌ها کارکنید خیلی زیاد و نیرومند شده است. سرانجام، وقتی هدف ِ تازه‌ای را می‌سازید شاید از پیش سنجه‌های ِ مربوطی داشته باشید که ردیابی شدند، و حالا داده‌هایی از گذشته برای ِ بررسی دارید که تاریخ ِ آن‌ها حتّا به پیش از ساخت ِ هدف می‌برگردد.
همه‌ی ِ هکرهای ِ رشد با تبری کند می‌آغازند ولی با گذشت ِ زمان لبه‌های ِ آن تیزتر می‌شود. فقط تسلیم نشوید.
از نیروهای ِ کنونی‌تان اهرمی بسازید
ارشمیدس زمانی می‌گفت، «اهرمی بلند به من بدهید و تکیه‌گاهی که روی ِ آن قرار دهم، و من جهان را خواهم جابه‌جایید». این بازگفت نقل‌قول فقط یک شعر نی‌ست. حقیقت است. با اهرمی به اندازه‌ی ِ بسنده‌ای بلند، اندکی نیرو می‌تواند چیزهای ِ غول‌پیکر را از جا بلند سازد.
هر فرآغازی استارتاپی دارایی‌ها یا نیروهای ِ وابسته‌ای دارد که می‌شود از آن‌ها به عنوان ِ اهرم بهره برد. هنگامی که چیزی در دست ِ شما قرار داشته باشد که نیاز به انرژی ِ اندکی دارد، ولی می‌تواند اثر ِ بزرگی بسازدم، آن گاه توانسته اید اهرمی بی‌یابید.
در ادامه‌ی ِ نمونه‌ی ِ بالا، شاید باید تصمیم بگیرید که آیا نخست باید ایمیل ِ آموزشی را بفرستید یا باید نخست دسته‌بندی ِ «چیزهای ِ تازه» را بی‌افزایید. اگر فایلی از ۲۰۰ هزار ایمیل و یک سیستم ِ پخش ِ ایمیل در دست دارید که پای‌دار است، و می‌توانید ایمیل ِ درخواستی را احتمالاً ظرف ِ یک روز بسازید، این مورد را می‌شود مانند ِ اهرمی امیدبخش دانست.
اگر دسته‌بندی ِ «چیزهای ِ تازه» نیازمند ِ دست‌کم چند روز برنامه‌ریزی، چند روز بازبینی ِ طرّاحی‌های ِ آغازین، چند روز برنامه‌نویسی است و مهندس‌های‌تان همین حالا هم کاملاً بر سر ِ فهرست ِ کارهای ِ مانده‌ی‌شان زیر ِ فشار هستند، آن گاه این مورد مسیر ِ چندان امیدبخشی به نظر نمی‌رسد. به ویژه، اگر چشم-به-راه ِ نتیجه‌های ِ زود-بازده هستید.
قانون ِ اهرم در این نقطه از تصمیم‌گیری به یاری ِ شما می‌آید. ایمیل را بفرستید. اهرم ِ یک‌تای ِ فرآغاز ِ استارتاپ ِ شما از اندازه‌ی ِ فهرست ِ ایمیل‌تان و سیستم ِ پخش ِ ایمیل‌تان می‌آید، نه توان ِ مهندسی‌ای که می‌توانید برای ِ این مشکل‌ها بگذارید. شاید فرآغاز ِ استارتاپ ِ دیگری گزینه‌ی ِ دیگری را برگزیند، ولی فقط به شرطی که اهرم ِ آن‌ها شکل ِ دیگری به خود بگیرد.
برنامه‌ها، هدف‌ها، و کارهایی که بدون ِ هیچ دل‌واپسی‌ای در مورد ِ اهرم داشتن یا نداشتن، همین جور فقط روی ِ هم انباشته می‌شوند، معمولاً به اشتباه ترتیب‌بندی می‌شوند. یورش‌تان را بر پایه‌ی ِ نیروهای‌تان برنامه بریزید. سفارش ِ من این است که فصل‌های ِ ۳ تا ۶ از این کتاب را بخوانید و سپس به هر کدام از شگردهای ِ گفته‌شده بر پایه‌ی ِ اهرم ِ ویژه‌ی ِ شرکت‌تان نمره دهید.
آزمایش را انجام دهید
شما گام ِ یک را انجام داده اید، و هدف‌تان را به عنوان ِ افزایش ِ تولید ِ محتوا تا دو برابر تعریف کردید. گام ِ دو را هم انجام دادید و حالا داده‌های ِ لازم را می‌ردیابیدکه به شما خواهند گفت آیا در هدف‌تان پیروز بودید یا نه. گام ِ سه را هم انجام دادید و حالا می‌خواهید تمرکزتان روی ِ آموزش ِ عضوهای‌تان از راه ِ ایمیل باشد، چرا که در این زمینه اهرم ِ خوبی در دست دارید. حالا وقت ِ آن است که این آزمایش را انجام دهید، که در واقع در این مورد به معنای ِ فرستادن ِ ایمیل است. هنگام ِ اجرای ِ آزمایش، نکته‌هایی را باید در نظر بگیرید (به این دلیل آن‌ها را فعلاً آزمایش می‌نامیم که کسی به راستی نمی‌داند چه چیزی رخ خواهد داد):
فرضیه‌های‌تان را پیش از اجرای ِ آزمایش بنویسید
پیش از اجرای ِ واقعی ِ آزمایش، باید به‌ترین حدس‌های‌تان را بنویسید که به گمان‌تان چه خواهد شد. آیا به گمان‌تان این ایمیل نسبت به ایمیل‌هایی که پیش از آن فرستاده اید نرخ ِ کلیک ِ بالاتر یا پایین‌ترین خواهد داشت؟ چرا چنین می‌اندیشید؟ به گمان‌تان این ایمیل تا چه اندازه تولید ِ محتوا را ظرف ِ ماه ِ آینده خواهد افزود؟ آیا این کار به تنهایی شما را به هدف ِ دو برابر شدن ِ تولید ِ محتوا می‌رساند، یا به گمان‌تان فقط به بخشی از این هدف خواهد رساند؟
نوشتن ِ این چیزها شاید احمقانه به نظر برسد چرا که می‌توانید ایمیل را بفرستید و ببینید چه رخ می‌دهد. اگر نگاه‌تان چنین است، نکته‌ی ِ این کار را نگرفته اید. فرضیه‌ها بازتاب‌های ِ دقیقی از حدس و گمان‌های‌تان هستند تا این شانس را نداشته باشید که گذشته را بازنویسید و خودتان را نابغه نشان دهید.
برای ِ نمونه، فرض کنید شما این فرضیه را می‌نویسید که نرخ ِ کلیک پایین‌تر خواهد بود چون پیش از آن فقط یک ایمیل در هفته می‌فرستادید و به گمان‌تان ایمیل ِ دوم مایه‌ی ِ آزارشان می‌شود. سپس آزمایش را انجام می‌دهید و نرخ ِ کلیک ِ بالاتری دارد. اگر سندی از فرضیه‌ی ِ اشتباه ِ شما نبود، شاید وسوسه می‌شدید تا تاریخ را بازنویسید، و به دیگر عضوهای ِ تیم بگویید که این همان چیزی است که انتظار داشتید رخ دهد چون شما موهبتی خدادادی در جهان ِ فرآغازها استارتاپ‌ها هستید. فرضیه شما را راست‌گو نگاه می‌دارد. حالا، به جای ِ تلاش برای ِ اثبات ِ باهوش بودن‌تان به همه، بحث در این باره خواهد بود که چرا فرض‌های‌تان اشتباه بودند. شاید به این نتیجه برسید که اندازه‌ی ِ علاقه‌ی ِ کاربران‌تان به تماس با خودتان را دست‌کم گرفتید، و این بینش مزیت‌هایی دارد که خیلی فراتر از ایمیل است.
اگر ایده‌ی ِ فرضیه‌پردازی این حس را می‌آفریند که کار بیش‌تر همانند ِ علم می‌شود و کم‌تر همانند ِ فرهنگ ِ سنّتی ِ فرآغازها استارتاپ‌ها، احتمالاً چیز ِ خوبی است.
در باره‌ی ِ منبع‌های ِ لازم برای ِ اجرای ِ آزمایش ساده‌انگار نباشید
هر زمان که آزمایش‌هایی را انجام می‌دهید دارید روند ِ معمول ِ روی‌دادها را در فرآغازتان استارتاپ‌تان به هم می‌ریزید. نخست، کلّ ِ تیم باید در باره‌ی ِ آزمایش‌های ِ پیش ِ رو باخبر شوند تا بتوانند برای ِ هر رخ‌داد ِ ناگواری که ممکن است رخ دهد، آماده باشند. دوم، بدانید که فرآغازتان استارتاپ‌تان هم‌اکنون کجاها دچار ِ کم‌بود ِ منبع‌های ِ لازم است، و هنگام ِ برنامه‌ریزی ِ ازمایش‌های‌تان این موردها را در نظر بگیرید. اگر سه‌شنبه‌ها زمانی است که سِرور همین حالا هم در مرز ِ شکست است، پس اگر می‌توانید کاری انجام ندهید که آن روز ۳۰ درصد ترافیک ِ بیش‌تر بفرستید. سوم، اگر به زمان ِ معیّنی برای ِ به پایان رساندن ِ بخش‌های ِ آزمایش پیش از اجرای ِ آن نیاز دارید، پس زمان ِ لازم را دست‌کم نگیرید. برای ِ انجام ِ به‌تر ِ کارها، قانون ِ هافستادتِر را به یاد داشته باشید:
قانون ِ هافستادتِر
همیشه بیش‌تر از آن چه انتظار دارید طول می‌کشد، حتّا وقتی قانون ِ هافستادتِر را در نظر بگیرید.
از برآمدهای ِ آغازین ناامید نشوید
پدیده‌ای هست که من بارها و بارها تجربیده ام، و آن پدیده همان باور ِ همیشه‌گی است که هر آزمایشی که هم‌اکنون دارم روی ِ آن کار می‌کنم همانی است که همه چیز را تغییر خواهد داد و به‌تر خواهد ساخت. آزمایشی که هم‌اکنون زنده‌گی‌ام را برای ِ آن گذاشته ام گویی پاسخ ِ روشنی به مشکل‌های ِ شرکت‌ام خواهد بود. اگر ارزش ِ وقت ِ مرا داشته باشد پس باید چیزی باشد که با آن بتوانیم به سرعت ِ فرار برسیم. بله، خوش‌بینی‌های ِ کارآفرین ِ بی‌چاره.
همان جور که در بخش ِ پیش گفتیم،بیش‌تر ِ چیزها شکست می‌خورند. خوب است که خوش‌بین باشیم – این نگاه مرا هم روان نگاه می‌دارد -، ولی نمی‌توانید هر وقت که آزمایشی برآمدهای ِ نتیجه‌های ِ متوسّطی دارد، ویران و خراب شوید. به همین دلیل، به هدف ِ تعریف‌شده باید از زاویه‌های ِ گوناگون یورش برد. بیش‌تر ِ یورش‌ها جواب نمی‌دهند.
از موفّقیت و شکست یاد بگیرید
داده‌ها مانند ِ تبلیغات هستند. چیزی در حکم ِ تبلیغات ِ بد وجود ندارد و چیزی به عنوان ِ داده‌های ِ بد وجود ندارد. حتّا اگر آزمایشی شکست بخورد بی‌شک اطّلاعات ِ خیلی زیادی در باره‌ی ِ فرآورده‌ی‌تان و کاربران‌تان گردآورده اید که می‌شود در آزمایش‌های ِ آینده آن‌ها را به کار گرفت. توماس ادیسون هنگام ِ تلاش برای ِ ساخت ِ لامپ‌اش بیش‌تر از ۱۰۰۰ بار شکست خورد. هنگامی که از ادیسون در این باره پرسیده شد گفت، «من ۱۰۰۰ بار شکست نخوردم. من با موفّقیت ۱۰۰۰ راه را کشف کردم که نمی‌توان از آن راه‌ها لامپ ساخت». می‌توانید هم از موفّقیت‌ها یاد بگیرید و هم از شکست‌ها. فقط زمانی از یادگیری باز می‌ایستید که تسلیم شوید.
آزمایش را بهینه سازید
آزمایش‌ها باید بهینه شوند. آزمایش‌ها روان هستند. آن‌ها مثل ِ چیزهایی نی‌ستند که شما یک بار انجام دهید و سپس بروید سراغ ِ چیز ِ دیگری. باید آزمایش‌ها را تغییر دهید و از نو انجام دهید. فقط زمانی آزمایش‌ها را می‌واگذارید که انجام ِ چنین کاری به‌تر باشد، نه وقتی که از آن‌ها خسته شدید.
گروه ِ کنترول داشته باشید
هر وقت که بتوانید باید همیشه گروه ِ کنترول داشته باشید چون این گونه، تغییرهای ِ محیطی‌ای که ردیابی ِ آن‌ها دش‌وار است، خود-به-خود در نظر گرفته می‌شوند. اگر ایمیل را فقط به ۸۰ درصد از کاربران‌تان بفرستید آن وقت می‌توانید با ردیابی تولید ِ محتوا در آن گروه را با گروه ِ کنترول بسنجید تا ببینید چه اندازه بالاتر می‌رود. شاید دلیل ِ پیش‌بینی‌نشده‌ای باشد، بیرون از کنترول یا دانش ِ شرکت ِ شما، که باعث ِ کاهش ِ گسترده‌ای در تولید ِ محتوا در سایت‌تان شده است. بدون ِ گروه ِ کنترول شاید به این فکر برسید که در واقع این ایمیل تولید ِ محتوا را کاهش داد، در حالی که حقیقت ندارد. به جدول ِ زیر بنگرید. بدون ِ گروه ِ کنترول شاید چنین بی‌اندیشید که تولید ِ محتوا برای ِ همه ۱۰ درصد کاسته شد – به جای ِ ۵ درصد افزایش – و این کاهش را ناشی از ایمیل ِ فرستاده‌شده بدانید.
| گروه ِ الف (گروه ِ آزمایش) | گروه ِ ب (گروه ِ کنترول) | |
| تولید ِ محتوا (پس از آزمایش) | ٪ ۱۰ – | ٪ ۱۵ – |
آزمون ِ الف/ب را به کار گیرید
دلیل دارد که آزمون‌های ِ الف/ب از سوی ِ هکرهای ِ رشد بسیار پشتیبانی می‌شوند. آن‌ها جادویی هستند! شاید چنین بی‌اندیشید که می‌دانید عنوان ِ ایمیل باید چه باشد تا حتماً باز شود، ولی آزمون ِ الف/ب حقیقت را به شما نشان خواهد داد. شاید به گمان‌تان بدانید که آن ایمیل باید آن‌ها را به چه صفحه‌ی ِ فرودی بفرستد تا تولید ِ محتوا را بی‌آغازند، ولی الف/ب حقیقت را به شما نشان خواهد داد. ابزارهایی هستند که چنین دست‌آورهای ِ بزرگی را به ارمغان می‌آورند.
به یاد داشته باشید که اگر می‌خواهید آزمون‌های ِ الف/ب را اجرا کنید باید پیش از آغاز ِ اجرای ِ آزمایش در این مورد تصمیم بگیرید. وگرنه، مثلاً در همان نمونه، ناگهان می‌بینید به همه‌ی ِ آدم‌های ِ فهرست‌تان ایمیل زدید و دیگر کسی نمانده تا از آن چه یاد می‌گیرید سود ببرید.
هنگامی که باید آزمایش را واگذارید و تسلیم شوید
من تا زمانی که روشن شود اهرم‌ام سست‌تر از چیزی بود که در آغاز حدس می‌زدم معمولاً آزمایشی را وا نمی‌گذارم. یا حالت ِ دیگر وقتی است که دیگر نمی‌توانم از دید ِ منطقی چنین فرض بگیرم که آزمایش بدون ِ اختصاص ِ میزان ِ خیلی فراوانی از منبع‌ها به آن به برآمدهای ِ نتیجه‌های ِ به‌تری می‌رسد.
تکرار کنید
حالا وقت‌اش است که آزمایش ِ تازه، یا نسخه‌ی ِ بهینه‌شده‌ای از آزمایش ِ پیشین، را برگزینید و همه‌ی ِ این گام‌ها را دوباره از نو انجام دهید. اگر بر پایه‌ی ِ سیستمی که من در این جا آوردم کارکنید، آن گاه موفّقیت بیش‌تر نتیجه‌ی ِ پافشاری و سخت‌کوشی خواهد بود تا بخت و شانس.
خلاصه
- گام ِ ۱: هدف‌های ِ کنش‌پذیر تعریف کنید
- گام ِ ۲: برای ِ ردیابی ِ هدف‌های‌تان سیستم‌های ِ آنالیز را پیاده سازید
- گام ِ ۳: از نیروهای ِ کنونی‌تان اهرمی بسازید
- گام ِ ۴: آزمایش را انجام دهید
- گام ِ ۵: آزمایش را بهینه سازید
- گام ِ ۶: تکرار کنید
